Le persone sono al centro del nostro successo
In STIHL tutti parlano di trasformazione in questi giorni. E, naturalmente, questo significa molto lavoro per il dipartimento delle risorse umane, e i cambiamenti non si fermano qui. Abbiamo incontrato il Dr. Michael Prochaska, membro del Consiglio Direttivo per le Risorse Umane e gli Affari Legali, per parlare delle sfide che le Risorse Umane stanno affrontando in tutto il mondo, di come vengono affrontati i cambiamenti e di quali sono i fondamenti che rimangono invariati mentre molto altro sta cambiando.
Dott. Prochaska, dal 2012 lei è membro del Comitato esecutivo per le risorse umane e gli affari legali di STIHL. Come è cambiato il suo lavoro quotidiano da allora?
DR MICHAEL PROCHASKA: Prima di tutto, vorrei notare che tutte le tendenze sono state eccellenti! Cominciamo con il fatturato e l'organico dei dipendenti: Nel 2012 il fatturato di STIHL è stato di poco inferiore ai 2,8 miliardi di euro e i nostri dipendenti erano poco più di 12.000 in tutto il mondo. Oggi siamo a 5,2 miliardi di euro e quasi 20.000 dipendenti. Negli ultimi 12 anni l'azienda ha registrato una crescita davvero notevole. La gamma di prodotti è più o meno raddoppiata, con una maggiore varietà, e abbiamo rivolto la nostra attenzione al segmento delle batterie come un secondo importante pilastro. Ci sono stati anche molti cambiamenti generazionali dall'inizio della mia carriera: La seconda generazione della famiglia Stihl ha passato la responsabilità alla terza, e i miei ex colleghi del Comitato esecutivo sono andati tutti in pensione, insieme a molti manager esperti a tutti i livelli dell'azienda. All'epoca, il lavoro del personale di STIHL era più orientato verso l'aspetto amministrativo, ma anche questo è cambiato. Il lavoro quotidiano è ora di portata più ampia, più globale e molto più digitale. Mi fa sorridere ripensarci ora, ma sono stato il primo membro del Comitato esecutivo con un moderno BlackBerry nel 2012. Non esistono più, ma gli smartphone e le applicazioni digitali sono diventati parte integrante dell'organizzazione del lavoro dei dipendenti.Ma una cosa che non è cambiata in tutto questo tempo è la nostra cultura aziendale unica, fondata sui valori fondamentali introdotti dalla famiglia Stihl, come l'indipendenza finanziaria, lo spirito innovativo, la consapevolezza della qualità e i buoni rapporti di lavoro basati sulla partnership. Questi valori sono tanto più importanti in tempi di grandi cambiamenti perché forniscono una guida e una stabilità
Come è cambiato il lavoro delle Risorse Umane in questo periodo?
DR. MICHAEL PROCHASKA: l'essenza del lavoro del personale alla STIHL è rimasta la stessa: L'obiettivo è sempre quello di creare condizioni di lavoro e una cultura aziendale in tutto il mondo che rendano STIHL attraente sia all'interno che all'esterno.Per quanto riguarda i nostri dipendenti, oggi abbiamo a bordo diverse generazioni, dai baby boomers e dalla Generazione X ai Millennials e alla Generazione Z: tutti con esigenze diverse, ma anche con competenze diverse che possiamo mettere a frutto mentre ci uniamo per dare forma con successo alla trasformazione di STIHL.
In azienda c'è sempre stato un mix di generazioni e personalmente lo trovo molto prezioso. Un altro grande cambiamento è la trasformazione digitale, che è stata notevolmente accelerata dalla pandemia di coronavirus. Oggi utilizziamo molte più tecnologie digitali in tutte le aree dell'azienda, comprese le risorse umane, rispetto a qualche anno fa. Oltre a questo, STIHL opera in modo molto più globale come azienda, un cambiamento che possiamo anche vedere riflesso nelle Risorse Umane sotto forma di nuove strutture e processi e una maggiore connettività internazionale.
Di quali cambiamenti/innovazioni è particolarmente orgoglioso?
DR MICHAEL PROCHASKA: La nostra organizzazione delle risorse umane si è notevolmente modernizzata negli ultimi anni. Seguiamo una chiara strategia per le risorse umane e siamo rigorosi nell'attuarla in tutto il mondo attraverso iniziative collettive. In questo modo non solo si abbattono vecchi schemi e modi di pensare locali, ma si stimola anche un dialogo e una collaborazione molto più intensi con i colleghi dell'intero Gruppo STIHL. Abbiamo aspirazioni e obiettivi comuni per il lavoro delle risorse umane e un'idea chiara di come possiamo supportare al meglio l'azienda, i dipendenti e i manager. Avanziamo di pari passo. Per questo sono orgoglioso del mio team, che ha avviato e implementato con successo molti cambiamenti nel corso degli anni. Non è sempre stato facile. Insieme, siamo guidati da cinque aree di azione: leadership, formazione, trasformazione digitale, dipendenti e processi. Le mettiamo in pratica in modo coerente con misure adeguate.
Il nostro forte marchio di datore di lavoro, le eccellenti condizioni di lavoro e di retribuzione che offriamo, i nostri benefit sociali e i nostri programmi di formazione e sviluppo sono tutte risorse che possiamo utilizzare a nostro vantaggio sia a livello locale che globale. Sono particolarmente felice di aver organizzato un summit annuale sulla leadership digitale con 2.500 partecipanti da tutto il mondo e programmi internazionali di sviluppo della leadership. Inoltre, il 2025 sarà la prima volta in cui il sondaggio sui dipendenti "Pulse Check" verrà condotto in tutte le sedi del mondo. Anche SuccessFactors, un sistema globale di dati anagrafici con molte funzioni HR, sarà presto operativo. Tutto questo è possibile solo con la stretta collaborazione di tutti i colleghi HR in tutto il mondo STIHL.
Hai parlato di trasformazione. STIHL sta attraversando una fase di grande trasformazione. Cosa significa per i dipendenti e i manager, i profili professionali e così via?
DR. MICHAEL PROCHASKA: Siamo già leader del mercato mondiale nel segmento della benzina, e ora ci stiamo trasformando in un'azienda che punta ad essere leader anche nei prodotti cordless.
Non ci sono alternative a questa trasformazione, ed è molto impegnativa. Riguarda tutti noi. Richiede che tutti i dipendenti siano disposti ad apprendere e a cambiare, che siano aperti a nuove idee, che siano flessibili e che abbiano il coraggio di lasciare il territorio familiare e di avventurarsi in acque inesplorate. Per coloro che lavorano nelle Risorse Umane, questo significa fornire un supporto avvolgente ai processi di trasformazione coinvolti attraverso aspetti quali la gestione del cambiamento e le attività di formazione. Le nuove responsabilità funzionali globali stanno portando cambiamenti nella leadership e nel modo di lavorare insieme, e richiedono nuovi approcci di leadership. In generale, i manager STIHL svolgono un ruolo chiave nella trasformazione, in quanto fungono da modelli e hanno il compito di attenuare la paura del cambiamento all'interno dei loro team e di sottolinearne gli aspetti positivi. Inoltre, la trasformazione è associata a nuovi profili professionali e a nuove qualifiche, necessarie per soddisfare le mutate esigenze.
Siamo particolarmente consapevoli della carenza di lavoratori qualificati e da decenni ci impegniamo a offrire ai giovani prospettive di carriera e di sviluppo oltre alla formazione puramente professionale.
A cosa devono prestare particolare attenzione i responsabili delle risorse umane? Quali sono le esigenze e le aspettative della forza lavoro esistente e dei candidati?
DR. MICHAEL PROCHASKA: Al giorno d'oggi, dobbiamo prestare particolare attenzione a garantire che i nostri rapporti interpersonali siano guidati dai nostri valori, in quanto ciò ha sempre costituito la base per una buona atmosfera di lavoro, una buona cooperazione e il successo aziendale in STIHL. In tempi di grandi cambiamenti e di una forza lavoro diversificata, è fondamentale essere aperti a diversi modi di pensare, diversi approcci e stili di lavoro. Avere competenze e prospettive diverse può essere una vera risorsa per l'azienda. Allo stesso tempo, oltre ai numerosi vantaggi offerti da STIHL, sia i dipendenti che i candidati si aspettano un trattamento equo e opportunità di crescita e sviluppo in un ambiente rispettoso e solidale.
La storia di copertina di questo numero è tutta incentrata sul fattore umano. Cosa significa per STIHL o per STIHL?
DR. MICHAEL PROCHASKA: In STIHL, le nostre persone sono sempre state il cuore del nostro successo. La nostra cultura aziendale si fonda sul loro duro lavoro e dedizione e sul senso di comunità, che si manifesta in cose come il sostegno ai colleghi nei momenti difficili. Molti dipendenti fanno parte di STIHL da decenni, in alcuni casi da generazioni, quindi siamo una vera e propria azienda familiare sotto molteplici aspetti. Dobbiamo concentrarci sul mantenimento di questo senso di coesione, soprattutto in tempi turbolenti. Per raggiungere questo obiettivo, è cruciale capire realmente quali sono le esigenze dei nostri dipendenti. Questo è uno dei motivi per cui l'anno prossimo condurremo il "Pulse Check" per ottenere preziose indicazioni per il futuro. Sono ansioso di vedere i risultati..
C'è qualcosa che non vedi l'ora di fare?
DR. MICHAEL PROCHASKA: La strategia aziendale "STIHL Trail 2030", adottata dall'intero Consiglio Direttivo e dalla famiglia Stihl, ha tracciato il nostro percorso futuro. Ma una strategia non ha un valore intrinseco di per sé. La strategia si misura sempre dalla sua attuazione. Questo vale per l'azienda nel suo complesso e per il lavoro che svolgiamo nelle risorse umane. Adottando un allineamento globale per l'organizzazione HR e le nostre iniziative, abbiamo già compiuto i primi passi fondamentali per supportare al meglio l'azienda durante la trasformazione. Non possiamo allentare i nostri sforzi ora. Abbiamo una lunga strada davanti a noi. Se ci concentriamo sui nostri punti di forza e sui nostri valori, supereremo questi cambiamenti, ne sono certo.
Grazie per averci parlato, Dott. Prochaska.
