"Puntiamo a una doppia leadership tecnologica".

Michael Traub è da quasi due anni presidente del comitato esecutivo di STIHL. Nell'intervista rilasciata a "Blick ins Werk", durante una visita allo stabilimento 2 di Waiblingen, parla dell'attuale sviluppo commerciale dell'azienda e della giusta strategia per affrontare le sfide del futuro. L'attenzione è rivolta alla trasformazione del cordless e alla leadership tecnologica nei prodotti a benzina e cordless.

Come si sente dopo 2 anni di ritorno in Germania?

MICHAEL TRAUB: Mi sento molto a mio agio qui nel Paese, soprattutto nella nostra azienda familiare di respiro internazionale. Vorrei cogliere l'occasione per ringraziare tutti i colleghi per il loro caloroso benvenuto e per il loro ampio e costruttivo sostegno al mio lavoro.

Ha vissuto all'estero per 20 anni prima di entrare in STIHL. Come è cambiata la Germania secondo lei?

MICHAEL TRAUB: Vedo ancora la mentalità in Germania come una mentalità con i piedi per terra, scrupolosa e basata sui valori. È un Paese molto vivibile e amabile, con persone intelligenti e motivate. Inoltre, la società è caratterizzata da una diversità multiculturale. Per mantenere il livello di prosperità, vorrei vedere una maggiore disponibilità al cambiamento e agilità in alcuni settori. E la burocrazia in questo Paese è talvolta notevole. Purtroppo, gli appelli a ridurre l'onere burocratico cadono in gran parte nel vuoto.

Da allora vi siete recati in molte sedi STIHL in Germania e all'estero e avete parlato con dipendenti, rivenditori specializzati e partner commerciali. Cosa avete notato? Cosa rappresenta questa azienda?

MICHAEL TRAUB: L'azienda è orientata al lungo termine, grazie ai nostri azionisti impegnati che reinvestono la maggior parte degli utili. Qui si parla solo di persone. I dipendenti hanno uno spirito STIHL, si identificano fortemente con l'azienda e sono altamente motivati e impegnati. Vorrei ringraziare i nostri dipendenti in tutto il mondo per il loro forte impegno nell'azienda di famiglia. Sono il fattore di successo più importante. I nostri clienti si fidano del nostro marchio e apprezzano l'alta qualità dei nostri prodotti.

... benzina e prodotti senza fili?

MICHAEL TRAUB: Quando si tratta di prodotti a benzina, la nostra qualità è conosciuta in tutto il mondo e quasi leggendaria. Siamo anche leader nei prodotti professionali senza fili. Nel segmento consumer, tuttavia, dobbiamo ancora sviluppare la nostra leadership tecnologica e il nostro riconoscimento. La trasformazione da benzina a cordless è in pieno svolgimento. In questo caso, è necessaria una maggiore disponibilità al cambiamento e una maggiore velocità di cambiamento nell'azienda. Abbiamo ancora molta "benzina nel sangue" e dobbiamo concentrarci maggiormente sui cordless.

Come sta andando attualmente lo sviluppo commerciale per STIHL?

MICHAEL TRAUB: Gli anni di crescita molto forte sono finiti per ora. Nel 2023 siamo significativamente al di sotto delle cifre dell'anno precedente e dei livelli previsti in termini di vendite e produzione. Questo vale per il Gruppo nel suo complesso, ma anche per la casa madre. E anche il nostro fatturato è diminuito. Abbiamo quindi ridotto i costi nel corso dell'anno per stabilizzare il risultato. Inoltre, abbiamo dovuto ridurre i programmi di produzione e attuare adeguamenti del personale in tutte le sedi, anche se lo abbiamo fatto in modo misurato e con una prospettiva solida. Il nostro obiettivo è quello di rafforzare la competitività dell'azienda in modo da proteggere i posti di lavoro nel lungo periodo.

Per favore, può dirci qualcosa di più al riguardo? A che punto siamo rispetto ai concorrenti del nostro settore?

MICHAEL TRAUB: L'attuale sviluppo è tipico del nostro settore delle macchine per l'edilizia, intendendo con questo termine il segmento delle macchine per il giardinaggio, la silvicoltura e l'edilizia. I concorrenti che sono cresciuti più di noi negli ultimi anni stanno ora registrando perdite particolarmente significative. Va inoltre sottolineato che negli ultimi tre anni abbiamo registrato tassi di crescita quasi a due cifre. Siamo passati da 3,9 miliardi di euro nel 2019 a 5,5 miliardi di euro nel 2022. Ma l'era del boom della pandemia di coronavirus, quando le persone dovevano rimanere a casa e quindi investivano in casa e giardino, è finita. Ora spendono di nuovo i loro soldi per viaggiare e mangiare fuori. Inoltre, le nostre vite sono influenzate da crisi globali e nuove guerre. I prezzi elevati dell'energia, la debolezza economica generale e l'inflazione elevata hanno un impatto negativo sulle nostre vendite. Per questo motivo sono convinto che ci troviamo in una fase di temporaneo consolidamento dei mercati.

Quindi è solo un problema temporaneo?

MICHAEL TRAUB: La stiamo prendendo molto sul serio. Potremmo sicuramente trovarci di fronte a un problema duraturo se non attuassimo delle contromisure e lasciassimo che tutto si svolga così com'è. Tuttavia, in qualità di Consiglio Direttivo, abbiamo concordato fin dall'inizio, e in stretto contatto con la famiglia Stihl, che avremmo attuato misure appropriate nell'attività operativa per guidare l'azienda in modo sicuro attraverso questo periodo difficile. Questo è il compito operativo che abbiamo come management. La mia ipotesi è che la debolezza dell'economia non si riprenderà alla fine dell'anno, il che significa che potremmo dover adeguare ulteriormente il nostro programma di produzione sia presso la casa madre che nel gruppo STIHL.

Oltre a questi compiti operativi, quali sono le sfide fondamentali per STIHL? Qual è la nostra priorità?

MICHAEL TRAUB: Il mondo intorno a noi sta diventando sempre più instabile e sta cambiando sempre più rapidamente. Ciò influisce sui nostri mercati, prodotti, clienti, concorrenti, fornitori, ecc. Per noi significa soprattutto trovare una risposta al calo delle vendite di prodotti a benzina e tenere conto della crescente importanza della tecnologia cordless. La concorrenza nel segmento dei cordless è molto più intensa rispetto al segmento dei prodotti a benzina. La nostra priorità assoluta è quindi la trasformazione in cordless e il relativo obiettivo di diventare l'azienda leader nel settore cordless per i nostri clienti, ovvero nel segmento professionale e domestico delle apparecchiature elettriche per esterni.

E come si presenta la strategia STIHL per raggiungere questi obiettivi?

MICHAEL TRAUB: Stiamo puntando a una doppia leadership tecnologica, nei prodotti a benzina e in quelli senza fili. Tuttavia, in futuro dovremo investire molto di più nella tecnologia cordless - in persone, macchine, mercati e tecnologie. A tal fine, abbiamo messo a punto la nostra strategia "Battery First". Ciò significa concentrare le nostre attività e risorse sulla tecnologia cordless come priorità. Entro il 2028 vogliamo triplicare il livello di fatturato delle attività cordless del 2022. A tal fine, abbiamo avviato una serie di misure che stiamo raggruppando nell'area d'azione strategica "Programma di trasformazione delle batterie".

E come utilizzeremo le altre aree di business?

MICHAEL TRAUB: La nostra strategia può avere successo solo se sfruttiamo appieno il potenziale di tutte le aree di business. Nel settore delle benzine, continueremo a essere il leader tecnologico nelle applicazioni ad alte prestazioni. Allo stesso tempo, attenueremo la sostituzione del business dei motori a combustione con quello dei cordless nei paesi sviluppati attraverso la crescita nei mercati emergenti. Nel settore aftermarket, l'attenzione si concentra sulla penetrazione nei mercati esistenti e sull'espansione del settore ricambi e assistenza. La redditività di questi due segmenti costituirà la base della nostra trasformazione in batteria.

Si tratta di progetti molto ampi. Sono realizzabili con l'organizzazione aziendale di oggi o abbiamo bisogno di nuove strutture e processi per questo? E che ruolo ha la società madre?

MICHAEL TRAUB: La posizione tedesca è centrale. È la sede del gruppo aziendale. Le misure strategiche e operative più importanti vengono preparate e decise a Waiblingen. Ma sappiamo anche che non possiamo vincere le sfide del futuro solo dalla Germania, anzi. Avremo successo solo in una rete globale e come team internazionale STIHL. In quest'ottica, puntiamo a una nuova e più forte partnership con le nostre aziende affiliate. Vogliamo raggiungere questo obiettivo nel contesto di MOVE, attraverso una nuova struttura organizzativa e una corporate governance coerente a livello mondiale. Per le varie funzioni aziendali, come le vendite, il marketing, gli acquisti o le risorse umane, vengono definite strutture e forme di collaborazione chiaramente definite. Ciò significa che le risorse possono essere messe in comune in tutto il mondo nei centri regionali (regional hub) delle nostre società affiliate, per consentirci di coordinarci meglio tra di noi e di sostenerci a vicenda. Insieme, possiamo utilizzare l'energia recuperata per offrire ai nostri clienti prodotti e soluzioni ancora migliori.

Hai detto che la casa madre ha un ruolo centrale. Questo vale anche per la produzione?

MICHAEL TRAUB: Si applica alla Produzione finché il sito tedesco è competitivo. Tuttavia, la nostra competitività in questo Paese è in costante declino. Gli alti prezzi dell'energia, la grave carenza di manodopera qualificata, l'eccessiva burocrazia, gli alti salari e i costi accessori del lavoro, oltre a una pressione fiscale superiore alla media internazionale, rendono la sede tedesca sempre meno attraente per le aziende. Ciononostante, faremo investimenti qui a Waiblingen, ad esempio nella produzione interna di motori EC per i nostri utensili elettrici professionali a batteria. Ciò è dovuto principalmente al profondo legame della famiglia Stihl con questa regione. Inoltre, la vicinanza al nostro reparto di sviluppo è un vantaggio per questa tecnologia innovativa. Ma per far sì che le imprese familiari investano di più qui nel lungo periodo, l'attività imprenditoriale in Germania deve tornare a essere più proficua. Purtroppo, al momento non vedo molte prospettive in tal senso.

Cosa le fa pensare questo?

MICHAEL TRAUB: La Germania ha enormi problemi di localizzazione ed è in recessione. Gli investimenti diretti da parte di aziende straniere sono al minimo qui in Germania. E nel bel mezzo di questa situazione, si discute di una settimana di quattro giorni a stipendio pieno. È del tutto irrealistico. Ciò comporterebbe una migrazione ancora maggiore della creazione di valore e dei posti di lavoro dalla Germania verso altri Paesi. Di certo nessuno lo vuole. Invece di parlare di fare meno lavoro, dovremmo cercare modi per introdurre una maggiore flessibilità nel mondo del lavoro.

Lasciamo la politica e torniamo a STIHL. Quali sono i suoi piani per l'azienda nel 2024?

MICHAEL TRAUB: Come Consiglio direttivo, l'anno prossimo lavoreremo insieme per attuare più intensamente i nostri progetti e misure strategiche. Nel Gruppo, stiamo iniziando a sviluppare le nostre strutture organizzative globali e i processi nelle funzioni aziendali chiave. E come esempio di uno dei più importanti campi d'azione strategici del Gruppo STIHL, vorrei citare ONE STIHL. Finora 25 società di vendita STIHL e una società di produzione sono state convertite al nuovo panorama di processi e sistemi S/4HANA. Altre 3 società di vendita e 2 società di produzione sono attualmente in fase di sviluppo. I preparativi per ONE STIHL sono già in pieno svolgimento presso la casa madre e in Brasile. Chiedo a tutti i dipendenti interessati il loro supporto nell'implementazione.

E può parlarci dei suoi progetti personali per il prossimo anno?

MICHAEL TRAUB: Sono un grande fan del leasing per e-bike STIHL e ho appena preso una e-bike - con il motore ad alte prestazioni di Bosch. L'anno prossimo a volte andrò al lavoro in bicicletta. Io e mia moglie esploreremo la regione anche in bicicletta durante i fine settimana. C'è ancora molto da scoprire lì...

Grazie per averci parlato, signor Traub.

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